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本文系郁亮在万科南方区域9月月度例会上的讲话

万科董事会主席郁亮近日在南方区域9月月度例会上讲话表示，房地产行业的“转折点实实在在到来了”，万科要做的第一件事情就是进行战略检讨，落实到具体的业务操作是“收敛”和“聚焦”，以“活下去”为最终目标。

郁亮在发言中强调回款目标的达成，“6300 亿的回款目标是所有业务的起点、基础和保障，如果 6300 亿回款目标没有达成，我们所有的业务都可以停，因为这说明我们没有任何资格和能力做下去。”

他还指出，风险和收益严重不匹配的业务需要进行调整，“做了三年还没做成的业务不要再做。”

以下是其在万科南方区域 9 月月度例会上的讲话摘录——

01、

这是我们真正意义上第一次检讨万科的整个战略。尽管万科在2012年就判断行业进入白银时代、进入了转折点，但这只是一种预测，并不知道什么时候会出现真正的转折。

而今天，我们可以说转折实实在在到来了。

我们必须对战略进行检讨，虽然我们所处的行业仍然有发展前景，但是我们做的事情必须要改变。在这个时期我们应该怎么做？只有四个字，“收敛”和“聚焦”。

这是应对转折点和不确定情况的最好方法，只有收敛和聚焦，我们才能应对正在发生的转折；没有收敛和聚焦，我们就很容易在转折点中被淘汰。这么做有可能会失去机会、错判形势，但这是我们的选择。

这次三年事业计划书的制定把“活下去”作为基本要求，我们的战略围绕“活下去”而展开，这是最底线的战略，是“收敛”和“聚焦”的战略。这次战略检讨，希望大家充分意识到全方位转折的到来，我们所有行为都“收敛聚焦”到保证万科活下去。

从这个角度出发，当我们学会从底线去思考问题的时候，就很容易找到正确的方法，我们在对大形势的理解和认知方面务必达成一致，这样就不容易出现行为不一、方向不一的问题，避免了很多麻烦。

集团要做的第一件事情，就是进行战略检讨，落实到事业部是三年事业计划书的检讨，落实到我们具体的业务操作是”收敛”和“聚焦”，以“活下去”为最终目标。

02、

调控后，我们发现自己失去了发观客户的能力，产品力也在不断削弱，管理动作根本没有考虑如何应对政策调控。

比如不考虑一次性付款和分期付款的区别，更没意识到回款延迟或没有回款的时候给我们带来的损失，因此四个区域需要对开发业务进行梳理。

再看6300亿回款目标，今年还有一半多没完成。现在我们面对剩余50%的任务，大家觉得非常困难，但是4、5年前出现过更难的情况，但最终我们仍然实现了目标。

我们为什么要对开发业务进行梳理？未来支撑所有新业务的现金流主要来源于开发业务；未来集团有序增长的任务相当一段时间内都将依赖于核心业务万科500强地位的维持，也主要靠开发业务。

对集团来说，我们关注这么几项基本工作：新业务发展、现金流、实现股东回报的有序增长，500强地位的提高，而这些都依赖于开发业务，所以对开发业务的梳理是必要的。

我们知道行业转折到来的时候，我们需要开发业务来拉长有序増长的时间，来换得我们新业务发展的空间，来实现开发业务本质的调整。

如果按照目前的销售情况，集团年末会有1000亿的长期库存。对开发业务的梳理而言，我们关心库存问题、换牌问题。同时我们要梳理哪些项目在未来变化之后能做得更好，哪些投资不太慎重需要进行调整。

当然我们更关心的是产品力和服务水平提升的问题，限价时代使得我们在产品力上不花功夫，但未来市场有可能不会増长，总体市场规模仍然很大。

靠什么让消费者选择你？要靠性价比、产品和服务的能力，这一点上，大家要花功夫。当然，还包含建造效率问题。所以我希望我们大家补一补对于开发业务的梳理内容。

03、

关于非开发业务的梳理，万科提出了5个基本原则——

1、投入和产出的匹配问题，严重不匹配的项目必须要调整。

毫无疑问做业务必须要投入，但在讨论投入与产出匹配的时候，也存在相应的问题。三年事业计划书一次汇总汇报，反映出所计划的投入远远超出公司可投额度，存在严重不匹配。

我们有些业务是可以长期投入的，但是长期投入后没钱回来、没有产出，这样会拖累整个集团，所以投入和产出严重不匹配的业务，必须要调整。

2、风险和收益严重不匹配的业务必须要调整。

当时我们说GE，当管理水平高到6个西格玛的时候（即100万出3.4个次品的缺陷率）业务就算管理不错了。对于今天万科的体量，这样的失误率是不可接受的。

小概率、高风险事件，比如养老的责任事故、在建工地的重大安全事故等等，一旦发生，我们业务只有关门。所以对于小概率、高风险事件，我们需要认真梳理，如何确保风险可控。

在这种转折面前，我们必须要对大规模、小概率、高凤险事件保持敏感、确保可控。我们要认真做好事情、心安踏实、不求出名，因此集团梳理的第二个原则是风险和收益严重不匹配的业务需要进行调整。

3、做了三年还没做成的业务不要再做。

3年都没做成的业务，在过去可能会再给3年的时间或者换个团队去做，但在今天需要对业务进行收敛和聚焦的时候，应该及时关闭。做了3年仍然靠万科内部资源内生增长的业务，也不要做了。

这里的”资源。既包括万科自身的业务，也包括利用万科品牌做事，比如EPC业务，虽然业务发展的尚可，但是第一，如果承接万科自己的业务，不体现任何收入的增加；

第二，从如果目的在于从税收角度合理避税，这会损害小股东的利益，也不成立；第三，如果是给同行进行代建，利用自己的品牌，这是坚决反对的。当初开展这项业务是为了提高万科的建造能力，包括装配式工业化等等。

但如果万科没有独门秘籍，只是依赖和消耗万科自身原来枳累的资源，就没有做的意义，所以说，开展3年仍然严重依赖于万科内部资源的业务，我们不做。

5、出于奖金导向建立的能力中心，可以公司化运作，但不算业务。

出于组织效率、优化编制考虑而成立的公司，也不算是业务。以上，是总部关于业务梳理的底线原则的思考，一线可以提出更好的业务经理的指引和要求。

...

今天的收敛和聚焦是为了赢得明天的生存，是为了迎接春天到来。

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