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重庆：巴渝山城，近年来因为旅游业大发展火爆全国，而在房产上重庆房价狂飙突进，最高的一档几乎翻了三倍，加上限购政策还未到来这里，重庆成为房地产中介行业的新兴阵地。 从15年开始，整个重庆的房地产市场都与之前大不相同。对于外界大公司的强势入侵本土小中介基本没办法反抗，许多小企业纷纷败退，要么融入其中，要么被迫关门。 结果没想到5年之后，在重庆市场占比额最大的尽然是5年前默默无闻的到家了，市场占比超过30%，是重庆真正的经纪行业龙头企业。
从零开始的征程 09年金融风暴刚过，房地产企业呈现上升趋势，许多经纪公司纷纷落地开花，也是这时候重庆到家了的前身，开始在重庆市场上吸收养分，进行发展。 “从零开店不是难事，有一群愿意奋斗的兄弟，一个适合扎根的地点就行”到家了领头人是人力资源出身，良好的人才管理素质让他在人员管理和组织把控上有着独特的嗅觉，这让到家了有了稳定的基础人才制度。 直到到家了开满10家店时，瓶颈也来了。怎么突破瓶颈？到家了决定由两条路出发：1.跳出深耕某点的舒适区；2.构建一套可复制的完善体系与规则。 从开始进入大市场拼搏之后，到家了管理层进行了更加规范的规则与纪律： 每个管理层每天都要把当日战区数据整合成数据化的工作日志发给公司检查。 而纪律上也贯彻着两条 一、在一线共同战斗。每个管理要每周在一线巡店，了解市场的世事变化，对员工的想法要了解清楚。 二、用数据说话。每天的战区数据记录着最详尽的数字化信息，而数据是不会骗人的。同时每周超过一半的时间都安排有管理层会议，一场会议经常开导深夜到凌晨，2-3点还能看到灯火通明的会议室。 到家了遵循着这套铁律，花了接近两年时间，从10万元创业发展为重庆拥店17家的中介公司。 困难重重难以为继，坚持到底以巧破之 2011年国家颁布“三限”，即“限价”、“限购”、“限贷”。这三个政策严重打击了整个市场，中介市场难以为继，有多艰难？ 当时到了下半年，17家店还剩12家，人减少了一半还多。在12家店的保底下要维持每个月至少30万业绩才能满足，也就是每天需要挣1万，30天不能间断，一旦间断就面临着风险。最惨的时候有门店只剩下店长一个加店员一个。 终于等到12年春风化雨时，经历过苦难的到家了已经不可阻挡，也是这里开始到家了定下扩张策略：深耕目标区域，建立不落城堡。 到家了对于深耕本地的定义更加务实：从一个商圈、一个社区、一条街道开始，做熟做透，把这块地方的每一处都摸透。 在到家了看来，同一个区域内的人需求都是不同的，这片的顾客喜欢物美价廉，用价格就能无往不利，但是下面一片的顾客可能更喜欢品质，你再用价格去就没有效果。所以在不能保证业务模式能通达的情况下，到家了率先提高市占率，在已有的地方多开店。 14年重庆的新房业务引爆了市场，这种“来快钱”的模式深受中小房企的喜欢。而到家了始终只把新房业务作为增长业务来做，坚持二手房为主的方针。 深入区县也是城堡建立的一环。在13年到家了进入江津时，在江津慢慢创立新的规则，最后完成今天的蜕变。花了数年时间将这片“鸡肋”之地变为到家了的西南“触手”，是对“深耕重庆”精神最完美的诠释。 从12年初的12家店到14年的57家店，人数增长到500人。2年时间翻了六番。 14年到家了初尝大规模扩张的欣喜，但14年再次政策调控让整个行业并不好过，2014年万科西城新房分销事业上，到家了给出了答案。为了打出名气，到家了全体动员进行打盘，其中有一种“特价房”概念的房源，为了让顾客能够买到，到家了员工凌晨联系到客户说明原委，带到公司总部完成签约。这一次打响了到家了的名头“西区王”。 15年2月26日，到家了收购中房，进入两路市场，完成了100家店，1000人的体量。 到家了完成阶段性扩张不久，重庆市场再不安宁。 “对手永远存在，我们要做的是强大自己” 到家了感受到了对手的来势汹汹，第一时间针对性的拿出了方案：公司零利润经营。平台提成20%，其余80%利润全额分配给经纪人、店长、区域经理、总监和职能、后台等所有员工。 到家了开始学习优秀同行，但也不是完全的复制粘贴，到家了知道重庆市场经纪人时代还没到来，管理层才是中坚力量。 得益于曾经“深耕”的策略，到家了在风波中守住基本盘，在“风暴”中苦苦支撑。所以，到家了也没受同行多大影响。到家了始终是对内在开展工作，对外局势上管不了也不想管。 16年初，到家了反增50%，16年是到家了最重要的一年，这一年到家了整合昊东、中房等店面，共同挂牌到家了，一经整合便成为重庆中介行业第二名。 内部瓶颈突破，龙头之势尽显 从苦苦支撑到全面超越，到家了做了三点：1.始终坚持深耕一地，保住基本盘、扩大基本盘；2.以经纪人为本，以管理层为骨，自上而下，以身做表；3.始终坚持企业精神，适时而动。 在超越同行的过程中到家了的管理模式立了大功，自下而上通达的晋升体系，经纪人——店长——区域经理，由总监层带领，总共12个战区划分，成体系制度的站住市场，分割市场。但问题在于总监层稳如泰山，通过苦苦奋战而晋升为区经的经纪人似乎失去了奋斗的意义，这是到家了需要面临的另一个大问题：管理层的瓶颈。 到家了给出的方法是：设置大区经理，位于总监之下，区域经理之上；同时赋予区域经理提拔权，提拔店长后自动晋升为虚拟大区经理，虚拟大区经理拿被提拔区经的业绩。
这一套晋升制度下来最终就变为：经纪人想升级就必须做业绩，店长想升级就必须招募经纪人，区经想升级就必须招募店长，最后升为大区经。在公司没有成本的情况下完成良性裂变，这套措施在到家了超千店的今天仍在使用，效果卓然。 解决了管理层的晋升问题，另一个问题摆在眼前：店长是否继续与经纪人一样做业绩。 到家了最后的选择是：做，但不白做。 能升为店长已经是中坚力量，能力和经验单纯用来管理太过浪费，是以到家了的店长也需要做业绩，同时也享受麾下经纪人开单的提成收益，店长的能力不会浪费在管理上，也能有更好的收入；公司能激励管理层带动下属，也有更多的资金维持平台运作。
十年顺逆疾行，一朝遍视四方 到家了创立十年，经历过两个大坎：11年政策限制冲击尚还弱小的到家了前身；15年大中介公司的入驻使到家了进入新的市场节奏。大中介公司的入驻更多是带来新的薪酬体系让到家了进行一波大的改革，结果说明到家了适应了这种节奏。 到家了重视老团队的利益，用能力说话，到家了一个战区多的几百个店，少的几个店，你有能力就多开不会给你分剥，你店少就争取稳住再发展，不会给你取缔。这些战区总监都是以前的老兄弟一路过来的，所以这个规定让大家都安心留下一起奋斗。 目前到家了下辖技术公司：人人居；金融公司：易融值信；人才培训公司：立才学院。管理核心十年来几乎没有因为冲击流失，在为“成为全国领先企业”的理想中紧紧团结面对困难，目标一致，一起创造了现在的“龙头”到家了。 到家了是一家重庆本土企业，深耕重庆十年，风雨未变。驾驶这艘巨船跨破风浪的到家了面对诸多加之以身的夸赞和荣耀时，或许能总结这十年的风风雨雨： “好好做中介，做个好中介” |
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