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疫情、行业政策等市场环境的变化，对企业影响很大。许多企业因为市场变化导致经营困难，大多是因为激进的财务战略导致资金链断裂。 企业的资金链就像人体血液一样，当你失血过多，没有外在补充，生命就危在旦夕。 2023年5月19日，校管家CEO邵之琼在第七届校管家520感恩答谢会暨2023校外成长教育岳麓峰会上带来了《善用财经管理，降本提效增利》的主题演讲，深度拆解了华为的财经思想和商业逻辑，并为企业落地指出了具体实操方案。 如何让企业走得更健康、更远？ 邵之琼发现优秀企业家在于财务战略方面都有着十分谨慎的态度。 SAAS领域全球鼻祖Saleforce创始人马克·贝尼奥夫曾经说过：做任何事情都要有锐意进取的精神，但财务方面除外。他说Salesforce有个二分法：对外，我们可能会使用非传统的、积极的品牌营销沟通策略；对内，我们在运营和财务管理上则非常保守。
松下幸之助是日本经营四圣之一，他有一句经典名言：“经营企业要像修筑水库使河流保持一定的水流量一样，在推进事业时要留有余裕。”这个余裕和水流量指的就是企业的现金流。 另一位日本经营四圣稻盛和夫说“和水库式经营一样，经营企业要在土表正中相扑”，意即不要等被逼到土表边缘，而应该在有回旋余地的正中央就竭尽全力，即拓展事业，资金一定要保持足够充裕。
任正非去年有一段讲话非常著名，其中有一句传遍全网的名言“让寒气传递到每个人，华为要活下去”。这句话来自一个报告，这个报告名称是《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》。 邵之琼认为一家优秀企业的财务战略的铁三角包含：收入、利润、现金流。
收入反映了企业的发展速度，利润反映了企业的发展质量，现金流决定了企业生死，从三个维度来看就是增长性、盈利性和流动性，增长性看收入、销售额，盈利性看利润，流动性看现金流量。 铁三角越平衡，企业就可以经营得越长久。 华为财经管理的核心思想和商业逻辑 邵之琼借鉴并详细拆解了华为的财经管理，并根据华为财经管理的核心思想和商业逻辑提出了四点具体落地的具体实现方式： 一、追求长期有效增长 追求长期增长就是追求企业价值，包含三个方面：客户价值、股东价值（财务价值）、社会价值。 二、追求有利润收入，追求有现金流利润 收入得有利润，利润要有现金流。这个可以拆分为追求收入增长、规模效应，但经营结果要以利润为中心，又不能追求利润最大化，现金流是企业生存的命脉。 三、业务为主导，财经为督导 通过技术创新、人才引进，实现业财融合、业财一体，财务要有服务业务的意识。 四、成为值得信任伙伴和价值整合者 邵之琼指出财务部不应该只是汇总财经报表，而应该用财经组织来管理企业价值，做全面预算管理，实行弹性获取，下发经营权，加强监控权。 企业如何做好财经管理体系落地？ 企业年初都会制定企业全年工作计划，然后拆解到季度、月度，还会做全年预算，预算就是平衡资源分配过程，预算做完做量化核算，还会给团队做绩效评价、薪酬激励服务，合适的薪酬激励会刺激团队干得更好，形成正向循环。 创业成功者，对数据都比较敏感，会根据企业数据做经营分析，优化和调整工作计划。
上图是企业经营管理工作的PDCA循环，就是任正非所说的企业价值创造的核心闭环，创造价值、评估价值、分配价值。主导价值创造的体系是企业业务体系，主导价值分配体系是企业人力资源体系，主导价值评估的体系就是企业里面的财经管理体系。 很多企业管理者都热衷于战略，热衷于组织建设，疏于财经管理体系的建设，甚至都不知道，财经管理体系是个什么东西？ 华为成功的真正核心是什么？就是财经体系和人力资源体系，这是2017年陈春花采访任正非时说的。 财经管理体系主要干这些事：全面预算、量化核算、绩效评价和经营分析。 邵之琼认为财经体系要做好有限资源的平衡，收入利润和现金流、扩张与控制、效率与效益、短期活下来和长期发展的平衡。要做好资源平衡，就需要从预算、核算和财务报告方面着手。 关于预算 预算是合理分配资源，把钱花在刀刃上。预算要有3个动作，首先是自上而下经营目标下达，接下来要自下而上，业务及项目上报预算，最后上下结合，最终形成全面预算。 邵之琼用下图给现场听众做了拆解，其中横轴是销售量，纵轴是金额。
变动费用是指跟着销售额成正比变动的费用，固定费用是一年之中不会发生变化的费用。企业销售额增长时，变动费用开始逐步递增，企业管理者就要考虑校区的盈亏平衡点，即图上的交叉点。 盈亏平衡点对于经营者是很重要的分水岭，盈亏平衡点越低风险越小，经营弹性越大，经营者的压力越小。 关于如何降低校区的盈亏平衡点，邵之琼给出了两个解决办法。一是把固定费用压下：固定费用按绝对值进行管理，尽量让固定费用变成变动费用。二是把变动费用比率降下去：变动费用按比率管理，企业要维持合理的变动费用率，控制和销售额弱相关的变动费用率。 关于核算 核算主要是为了出财务报告，最终服务于绩效评价、薪酬激励、经营分析、经营改善。 根据《华为财经密码》，华为财经体系主要有三类报告： 一是针对外部使用的财务报告，主要满足于外部遵从。 二是基于经营分析需求的责任中心经营报告，主要用于内部经营管理和内部经营管理评价。 三是基于考核需求的考核报告，用于内部激励考核分配。
财务报告 财务报告，就是利润表、资产负债表、现金流量表。很多老板看了财务报告以后更懵了，因为经常会有两种情况： 有账无钱：企业现金流量表有流量，但是管理者没有钱，业务部门说赚钱了，财务说没赚钱，他们说的利润完全不是一回事。 有钱无账：有些企业有钱没有账，有充足的资金流入，但是利润表没有利润。这类在教培行业最常见，看起来企业有很充足的资金，但是利润表上没有利润。 责任中心报告 华为把团队拆分成一个个经营责任中心，基于经营责任中心再从产品维度，区域维度和客户维度去做经营分析报告，这样就形成了华为一体四面魔方式经营报告。
邵之琼指出，在当下经济环境里面，企业的经营压力主要来自于这几个因素：不盈利的产品、亏损的订单和空耗没有创造价值的团队。只有通过数据拆分，企业管理者才能知道不盈利产品在哪里，没有利润的订单在哪里，不创造价值的团队在哪里。 建立经营责任中心就是划小经营单元，也叫“分权式经营管理方式”。稻盛和夫的阿米巴，就是最小的经营方式，基于阿米巴，华为引进后改为责任中心管理；海尔根据这个实行了“人单结合”；阿里据此发布了 “1+6+N”组织架构。 阿米巴核心理念就是要把公司划小为若干个小单元，每个小单元独立核算，自负盈亏；通过赋权经营，实现全体员工共同参与，创造高收益，成就员工，解放老板。
这张数据报表是稻盛和夫的经营会计智慧结晶。根据变动费用和固定费用，很容易得出盈亏平衡点，还可以从变动费用中找到驱动业绩的关键因素，还可以按责任中心进行拆分，清晰地看到每个责任中心做了什么事，是谁创造了价值，带来了利润，哪个责任中心是亏损的。 经贝管家 很多公司都是用EXCEL表格做数据财务报表，但是这个数据报表很难核算，而且大多数企业在财经管理体系建设上是比较缺乏意识的，所以落地很难。很多校长、创业者、老板，也反映他们的财务人员无法给老板提供企业的经营分析报告。 基于此邵之琼才想建设一套专业应用高效的财经管理系统，她和团队花了一段时间把它做成了一套专业的财经管理系统——经贝管家。企业接入经贝管家，数据可以自动接入报表，节约财务统计量，让管理者及时获得企业的精准数据，企业管理者可以看到企业清晰的经营数据，从不同维度去看报表，和预算对比、同比、目标比。
业财融合，业财一体化，所有业务要指向数据。数据不仅可以做经营分析，还可以做考核。 稻盛和夫多次在书里说到如果把经营比作驾驶飞机，会计数据就相当于驾驶舱仪表盘上的数字，如果没有仪表盘就没有办法驾驶数据。他还说如果把经营比作建房子，要建好，地基是经营哲学，柱子是阿米巴组织，另一根是经营会计。华为成功的体系就是财经体系和人力组织体系，与稻盛和夫的观点不谋而合。 经贝管家就是想解决企业财经体系建设的问题，服务于中小企业建立财经体系，建设自己的财经体系，通过企业价值管理，促进企业降本提效增利。降本就是企业管理者要看到哪些地方的钱不该花；提效就是把钱投在哪些地方更有效；增利，只要提效降本了，利润当然会增加。 邵之琼最后总结道，在经济周期低谷，盲目扩张显然不合时宜，从长远来看，企业要想长久健康地活下去，一定要做好降本、提效、增利，只有聚焦于精细化管理、财务规范，才能带来利润增长，实现可持续发展。 |
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